Организационная психология

• О журнале
• Редакция
• Архив номеров
• Сквозное оглавление
• Авторам
• Правила рецензирования
• Редакционная политика
  • Публикационная этика
  • Лицензирование публикуемых материалов
  • Открытый доступ
• Подписка на рассылку журнала

Адрес редакции

101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20, НИУ ВШЭ

E-mail: orgpsyjournal@hse.ru
Телефон: +7 (495) 772-95-90 доб. 15386

Мы в социальных сетях:

Наши партнеры:

Хочешь решить конфликт – не влезай: роль менеджеров в управлении организационными конфликтами

16.06.2012

Несмотря на то, что уже давно конфликты перестали рассматриваться только как сугубо негативное явление, их возникновение в организациях стараются свести к минимуму. Тем не менее, они случаются достаточно часто, отнимая по некоторым данным до 42% рабочего времени менеджеров, которое те вынуждены тратить на их разрешение. При этом методы, которыми пользуются менеджеры, могут быть как прямыми (использование определенных стратегий и тактик управления возникающими конфликтами, в которые вовлечены и сами управленцы), так и косвенными (создание необходимой обстановки в коллективе, снижающей риск возникновения конфликтов).

Финский исследователь Калле Сиира (Kalle Siira) рассматривает третий способ управления организационными конфликтами – тактика вмешательства как третьей, незаинтересованной стороны (third-party intervention). Умение менеджера повлиять на сотрудников рассматривается как один из главных показателей его эффективности. Менеджеры как третья, незаинтересованная сторона рассматриваются работниками как наиболее подходящие для разрешения споров между ними. Эта модель стала особенно популярной в последние два десятилетия.

Тактика незаинтересованного вмешательства обосновывается в соответствии с теорий социальной сложности (The Social Complexity Perspective). Согласно данной теории, изменения и трудности, происходящие в организации, являются не чем-то непредсказуемым и случайным, они заранее заложены в ее природе. Любая организация – это сложная система, которая постоянно изменяется, и конфликты являются важной частью этой системы. Конфликты возникают, развиваются, затухают, «передаются» различным организационным структурам. Конечно, с этой точки зрения конфликт – это безусловный «плюс» для организации, потому что он служит источником энергии, адаптации и роста.

Автор провел 30 полуструктурированных интервью с менеджерами финских организаций, которые занимают высшие и средние уровни управления. В интервью респондентам предлагалось вспомнить типичные конфликтные ситуации, с которыми они сталкиваются на рабочем месте, а также ответить на вопросы (какие существуют возможности для разрешения конфликтов? какова их собственная роль в разрешении конфликтных ситуаций? какие качества для этого важны? какова «культура конфликта» в их организации? и наконец, какие последствия имеет конфликт для организации?). Основываясь на качественном анализе ответов респондентов, автор создал модель управления организационными конфликтами, которая базируется на двух аспектах. Первый фактор – это стиль воздействия менеджера (прямой, косвенный и отстраненный). Второй фактор – стиль коммуникаций (или коммуникативное влияние), которое может быть либо ограничивающим, либо разрешающим. Комбинация данных факторов позволила автору создать типологию управления организационными конфликтами. В неё входят шесть типов: «тайный лидер», «подстрекатель», «ограничитель», «культиватор», «наблюдатель» и «признающий». Безусловно, каждый их выделенных типов редко встречается в «чистом виде».
1. «Тайный лидер» (Masterminding): данный тип управления рассматривает конфликт как отклонение от идеального организационного функционирования, следовательно, он «тайно» должен быть разрешен непосредственно внешней властью. Сотрудники, в свою очередь, рассматриваются как неспособные к конструктивному взаимодействию.
2. «Ограничитель» (Containing): данный тип похож на «тайного лидера», однако его цель состоит в том, чтобы достигнуть результата в пределах определенных границ. Конфликт в этой модели не всегда рассматривается только как деструктивное явление. В большинстве случаев сотрудники могут с ним справиться самостоятельно, однако когда этого не происходит, нужны «ограничители».
3. «Наблюдатель» (Overseeing): в данной модели не происходит непосредственного участия менеджеров в управлении конфликтами, однако сам факт их наличия как некой «третьей стороны» является достаточным для наличия власти над участниками конфликта. Следовательно, стороны конфликта рассматриваются как вполне способные самостоятельно разрешить ситуацию.
4. «Подстрекатель» (Prodding): в данной модели менеджер выступает как катализатор разрешения конфликта, но не с помощью своих намеренных действий, а работая с ожиданиями сторон от вступления в конфликтное взаимодействие. В данной модели конфликт рассматривается как источник позитивных изменений.
5. «Культиватор» (Cultivating): в данной модели конфликт рассматривается как естественная часть организационной жизни и роль менеджеров состоит в создании определенных условий, провоцирующих людей на конфликт, в котором они смогут решить назревшие противоречия.
6. «Признающий» тип (Acknowledging) наиболее пассивен в управлении конфликтами. Конфликт признается естественным и способным потенциально принести выгоду организации, а сотрудники вполне способны самостоятельно разрешить трудную ситуацию. Роль «признающего» типа состоит в том, чтобы удерживать развитие конфликта в рамках дозволенного.

В заключение автор еще раз подчеркивает практическую значимость своего исследования, акцентируя внимание на том, что для современных менеджеров именно тактика управления конфликтами как незаинтересованной стороны является наиболее эффективной, так как позволяет избежать всех негативных последствий личной включенности менеджера в процесс разрешения конфликта.

Источник: Siira K. (2012). Conceptualizing Managerial Influence in Organizational Conflict – A Qualitative Examination // Negotiation and Conflict Management Research. Vol. 5 (2). P. 182–209. doi: 10.1111/j.1750-4716.2012.00096.x.